Построение КПСЦ

Как отмечалось выше, в целях принятия управленческих решений, направленных на улучшение деятельности, применяется такой инструмент как картирование потока создания ценности (визуализация процесса).

Картирование включает ряд этапов, среди которых определение продукта (или группы продуктов) предприятия, которые представляют максимальный интерес для потребителей; построение текущего состояния карты потока создания ценности этого продукта (группы продуктов), выявления источников возникновения непроизводственных затрат, разработка целевого состояния карты потока создания ценности для этого продукта (группы продуктов), разработка плана мероприятий по достижению целевого состояния.

Рассмотрим построение текущего состояния карты потока создания ценности. Эта работа включает ряд этапов:

1. Определение основных этапов обработки продукта.
2. Прохождение по фактическим путям потока.
3. Составление эскиза карты и нанесение первичной информации. На этапе сбора данных о потоке используют такие инструменты, как:

• хронометраж;
• диаграмма «Спагетти»;
• формы регистрации данных.

Хронометраж – это метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Этот инструмент позволяет выявить потери и проблемы при выполнении операций.

При проведении инструктажа рекомендуется выполнять следующие правила:

а) перед началом хронометража необходимо провести разъяснительную работу с сотрудниками с целью пояснения необходимости проведения хронометража;

б) перед проведением хронометража провести ознакомление с операцией, в отношении которой требуется провести хронометраж, а именно: установить элементы операций (начала и окончания), определить обстоятельства, указывающие на начало и окончание операции;

в) проводить хронометраж в формате стороннего наблюдения, когда наблюдатель сопровождает работника / документ во время выполнения всех действий;

г) при осуществлении хронометража место наблюдателя расположить таким образом, чтобы ему был виден весь процесс, а также все действия, совершаемые участниками процесса. Причем контакт между участниками процесса и наблюдателем должен быть полностью исключен или минимизирован;

д) при обработке результатов измерений необходимо учитывать психологию персонала на рабочих местах. Как правило, интенсивность труда и внимательность повышаются в присутствии разного рода наблюдателей;

е) по каждой операции должно быть произведено не менее 5 замеров, при обработке результатов данные, значительно отличающиеся от общей совокупности («выбросы»), исключить, для анализа использовать среднее значение.

Пример формы для фиксации и анализа результатов хронометража

Диаграмма «Спагетти» – это инструмент, который позволяет визуализировать физическое передвижение и расстояния, задействованные в процессе. Проанализировав карту передвижений можно легко выявить потери (например, лишние перемещения), определить потенциал для ускорения и упрощения процесса. Диаграмма «Спагетти» наглядно показывает все перемещения с необходимыми остановками (точками), позволяет рассчитать расстояние перемещения с достаточной точностью, чтобы сделать анализ и разработать мероприятия по сокращению потерь перемещения.

Для построения диаграммы «Спагетти» необходимо заранее подготовить специальный бланк «в клеточку», чтобы в масштабе можно было прорисовать планировку объектов в зоне операции. В идеале лучше использовать готовую копию планировки производственного участка и на ней уже фиксировать перемещения.

Порядок составления диаграммы «Спагетти» включает следующие этапы:

1. нанесение на бланк схемы размещения объектов;
2. наблюдение за работником;
3. подсчет расстояния /времени, которое /за которое сотрудник проходит за одну операцию;
4. разработка решений, позволяющих сократить потери на перемещения.

На рисунке приведена диаграмма «Спагетти» перемещений хозяйки в ходе приготовления омлета, отражающая текущее состояние процесса («как есть»).

Диаграмма «Спагетти» перемещений хозяйки в процессе приготовления омлета («как есть»)

По итогам анализа диаграммы «Спагетти» могут быть выявлены лишние перемещения, разработаны мероприятия, направленные на сокращение потерь на лишние перемещения.

Диаграмма «Спагетти» перемещений хозяйки в ходе приготовления омлета, отражающая состояние процесса, после внедрения мероприятий по улучшению («как должно быть»), представлена на рисунке.

Диаграмма «Спагетти» перемещений хозяйки в процессе приготовления омлета («как должно быть»)

В ходе реализации мероприятий по улучшению процесса приготовления омлета, были разработаны стандартные операционные процедуры (СОП), рабочее место организовано с использованием инструмента «Система организации рабочих мест (5С)».

В результате реализации мероприятий по улучшению процесса приготовления   омлета,    сокращение    длительности    операций    составило 2 мин. 33 сек. или 51 %, что является резервом повышения производительности труда.

Сведения о длительности этапов процесса приготовления омлета до и после реализации мероприятий по улучшению

Как видно из примера, диаграмма «Спагетти» может быть использована как самостоятельный инструмент, так и как инструмент сбора данных в рамках картирования потока создания ценности.

Результаты сбора данных используются при построении карты текущего состояния. Работы проводят в следующей последовательности.

1. С использованием специальных символов на карту наносятся потребители, а затем поставщики. Потребителя обозначают в правом верхнем углу карты, а Поставщика – в левом верхнем углу.
2. Затем на КПСЦ наносятся процессы/операции и их параметры.

Составление карты потока создания ценности, как правило, начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и может включать процесс разработки продукции и закупки материала для производства. Возможно построение текущей карты потока и в обратном порядке: начиная с поставщика.

Материальный поток (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, готовая продукция) – строится слева направо.

1. На каждом участке фиксируются:

• время цикла операций, приносящих ценность;
• время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время транспортировки изделий и т.д.); количество запасов;
• количество операторов, выполняющих операцию.

Ось времени размещается под картой потока создания ценности. Эта зубцеобразная линия позволяет отделить время цикла, в течение которого добавляется ценность продукту, от времени, в течение которого не добавляется ценность продукту.

Время цикла (Тц) – это интервал времени или периодичность, с которой при протекании процесса вырабатывается один готовый продукт

Тц = ΣТдц + ΣТндц,

где Тц – время цикла, включающее как время, добавляющее ценность, так и время, не добавляющее ценности;

Тдц – время, которое добавляет ценность продукту;

Тндц – время, которое не добавляет ценность продукту.

Время такта (Тт) – это интервал времени или периодичность, с которой потребитель желает получать готовую продукцию/ интервал времени или периодичность, с которой готовая продукция отгружается клиенту / потребителю производителем. Время между окончаниями двух соседних тактов – время цикла.

1. Изображение информационного потока показывает, как движется поток информации. Информационный поток (приказы, графики, планы, наряды) – строится справа налево в верхней части.

При выполнении этого шага также изображают блок управления производством.

1. По завершении формирования «текущего состояния» КПСЦ, проводят анализ потерь и определяют узкое место процесса.

Для анализа можно использовать коэффициент эффективности процесса.

Коэффициент  эффективности  процесса  (Кэфф) позволяет оценить уровень организации потока.

Кэфф = (ΣТдц/ Тц)*100 %.

При определении проблем, препятствующих идеальному состоянию, производят сравнение текущего и идеального состояния процесса, выявление проблем, препятствующих достижению идеального состояния.

На данном этапе необходимо придерживаться следующих правил: не ограничивать себя мыслями о наличии ограничений, использовать «мозговой штурм», не привязываться к текущему состоянию и не указывать параметры процесса.

На данном этапе действия в процессах необходимо выстраивать таким образом, чтобы между операциями не было ожиданий, простоев или иных потерь. Это может потребовать перепроектирования процессов.

При разработке мероприятий по улучшению в целях сокращения потерь можно использовать следующие инструменты:

• организация   потока   малыми   партиями,   в идеале – одиночными изделиями по принципу «Сделал изделие – передал изделие»;
• использование малотоннажного, малогабаритного оборудования, гибко реагирующего на изменения плана;
• «тесная» установка оборудования: операция за операцией;
• синхронизация всех работ по времени такта;
• работа производства только по заказу (без запасов и «незавершённого производства»);
• в случае ограничений реализации потока «в одно изделие» на каких-либо участках (из-за особенностей оборудования), то возможно использования системы «вытягивания» продукта последующей операцией из «супермаркета» (склада ограниченной ёмкости) по сигналу (например, карточками заказа – «канбан»).

Вытягивание – это метод управления производством, при котором участок начинает выпускать продукцию (оказывать услугу) только тогда, когда у потребителя возникает потребность и он «запрашивает» этот продукт / услугу.

Супермаркет – место хранения определенного объема продукции, изготавливаемого на данной стадии производства.

Канбан – сигнал, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает «бирка» или «значок»;

• быстрая переналадка оборудования (Single-Minute Exchange of Die (SMED) - «в одно касание»).

Быстрая переналадка оборудования (SMED) – это концепция организации процесса переналадки / переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования;

• сокращение лишних движений и операций (например, транспортировки);
• встроенное качество (пока-йокэ – «защита от ошибок» или «защита от дурака»);
• контроль качества на каждом рабочем месте самими работниками и другие.

На завершающем этапе необходимо нанести на карту потока целевого состояния все принятые к реализации на планируемый период решения.

1. Реализация запланированных мероприятий.

Проведение мониторинга выполнения работ является обязательным. Если какие-то мероприятия не выполнены или выполнены не в полном объеме необходимо провести анализ с целью выявления причин несоответствий. Это важно для дальнейшего планирования работ и более глубокого понимания процессов, происходящих в потоке.

Реализация системы менеджмента бережливого производства не может являться разовым мероприятием. Взявшись за внедрение этой системы необходимо постоянно совершенствовать работу за счет поиска и устранения.

Для прохождения тестирования, вы должны быть авторизованы. Войти?